Články - Kto dosiahne úspech v kariére?

Interné determinanty kariérového úspechu

Prečo je niekto v práci a kariére úspešný a iný nie? Prečo niektorí jednotlivci dosiahnu kariérový úspech významne skôr ako ostatní? Čo súvisí s úspechom v kariére? Je možné to u potenciálnych budúcich úspešných pracovníkov identifikovať, rozvíjať a tým prispieť k ich budúcemu kariérovému úspechu? Toto sú otázky, ktoré považujeme za veľmi dôležité a v súvislosti s budúcim pracovným životom súčasnej mladej generácie (študentov) aj závažné.

Východiská

Podľa výsledkov prieskumu Talent Edge 2020 zrealizovaného spoločnosťou Deloitte (2010) existuje v prostredí tzv. talentový paradox. Na jednej strane bola zistená vysoká miera nezamestnanosti medzi mladými potenciálnymi pracovníkmi, na strane druhej významný nedostatok schopných a úspešných ľudí v organizáciách. Až 72% organizácií vníma nedostatok talentov v oblasti výskumu a rozvoja a 56% v oblasti výkonného vedenia a riadenia (Deloitte, 2010). Okrem toho, až 54% organizácií sa vyjadrilo, že medzery v príleve lídrov v rôznych špecializovaných oblastiach v rámci fungovania organizácií sú kritickou prekážkou rastu (Bersin, 2013). Toto je odôvodnením dôležitosti a závažnosti otázok, ktoré si kladieme v úvode tohto článku.

Aj napriek talentovému paradoxu, existujú mladí pracovníci, ktorí dosiahnu úspech v kariére výnimočne skoro, ešte pred dosiahnutím 30. roku veku, teda v priebehu pár rokov po ukončení štúdia. Pochopenie toho, čo je pre nich typické a charakteristické zároveň znamená identifikáciu kľúčových faktorov dosiahnutia kariérového úspechu v mladom veku. Uvedomujeme si, že existujú dva základné typy faktorov súvisiacich s úspechom v kariére a to:

- interné determinanty, teda osobnostné črty a faktory, schopnosti, zručnosti a motivácie,

- externé determinanty, teda vplyvy prostredia pôsobiace počas života jednotlivca.

V tomto článku venujeme pozornosť práve interným determinantom, a to z toho dôvodu, že hľadáme súvislosti s kariérovým úspechom, ktoré by sme u budúcich pracovníkov mohli následne formovať, rozvíjať či meniť. S prostredím, ktoré už v minulosti na jednotlivca pôsobilo, to zrealizovať nevieme.

Čo je úspech? Čo znamená byť úspešný?

Aktuálne dostupná literatúra a výskumné štúdie poskytujú množstvo rôznych pohľadov a definícií kariérového úspechu. Ak by sme chceli uviesť kompletný zoznam definícií, bol by veľmi rozsiahly a pravdepodobne by to ani nebolo možné zrealizovať. Navyše, účelom a zmyslom tohto článku nie je priniesť vyčerpávajúci prehľad definícií rôznych autorov. Preto vyberáme definíciu, ktorú priniesol Corcaci (2014) a považujeme ju za jasnú a zrozumiteľnú:

Kariérový úspech, resp. úspech ako taký, možno chápať ako stav vnímaný a uvedomovaný vnútorne aj navonok. Úspech je chápaný ako aktuálny stav, ktorý prežíva a uvedomuje si o sebe jednotlivec, ale takisto ho vnímajú a reflektujú aj ľudia v jeho okolí - rodina, priatelia, kolegovia a nadriadení.

Podľa tejto definície úspech možno hodnotiť subjektívne, teda z hľadiska vlastného prežívania, alebo objektívne, z pohľadu okolia na základe stanovených charakteristík a externých prejavov. A tu sa dostávame k tomu, kto je úspešný pracovník.

Zaujímavosťou v tom smere sú výsledky dvoch štúdií. Jednu realizoval Corcaci (2014) so študentmi a druhú Visagie a Koekemoer (2014) so senior manažérmi. Aj napriek tomu, že prvá zo štúdií hodnotila úspech cez subjektívny pohľad a druhá naopak cez objektívne kritériá, obe skupiny týchto odlišných participantov charakterizovali úspešného pracovníka podobne.

Podľa 97% študentov je úspešným pracovníkom expert vo zvolenej oblasti a rovnaké percento z nich si myslí, že je to jednotlivec disponujúci mocou a vplyvom (Corcaci, 2014). Senior manažéri sa vyjadrili, že úspešný pracovník je ten, kto je expertom vo sfére svojho pôsobenia (napr. držiteľ profesionálneho titulu) a pôsobí na vedúcej pozícii, teda tiež aspoň formálne má moc a vplyv (Visagie & Koekemoer, 2014).

Charakteristiku úspešného pracovníka ešte dopĺňa Cesinger (2011), podľa ktorého úspešným môže byť vzhľadom na seba, pri dosiahnutí osobných cieľov, alebo vzhľadom na iných, v porovnaní s určitou referenčnou skupinou.

Vo všeobecnosti však platí, že väčšina výskumov v oblasti rozvoja kariéry operacionalizuje úspech nasledovne:

subjektívny kariérový úspech

§ miera kariérovej spokojnosti

objektívny kariérový úspech

§ kritérium dosiahnutej výšky mzdy

§ kritérium dosiahnutej pracovnej pozícia (napr. manažér)

§ kritérium počtu povýšení

Preto aj my považujeme za úspešných pracovníkov, ktorých typické charakteristiky chceme nájsť, pracovníkov na manažérských (vedúcich) pozíciách, pričom tieto pozície museli dosiahnuť pred dovŕšením 30 rokov.

Identifikované kľúčové interné determinanty

Najvýznamnejšie interné charakteristiky sme stanovili jednak na základe výskumov iných autorov, ale aj na základe výsledkov nášho vlastného skúmania tejto problematiky.

1. Osobnostné črty

Veľmi využívanou možnosťou nazerania na osobnosť človeka, a teda potenciálne aj na interné determinanty kariérového úspechu, je päťfaktorový model osobnosti. Tento prístup považujeme za spoľahlivý a relatívne dobre overený v najrôznejších prostrediach. Štandardne bývajú súčasťou výberového procesu na vyššiu pracovnú pozíciu testy pracovnej spôsobilosti, ktoré obsahujú aj testovanie osobnostných predpokladov (Letovancová, 2010).

Výskumy potvrdili, že pre manažérov, resp. vedúcich pracovníkov je typická nižšia miera neurotizmu, a zároveň vyššia miera extraverzie a vyššia miera svedomitosti (Lednárová, 2014; Barrick & Mount, 1991; Judge, Ilies, Bono & Gerhardt, 2002; Ployhart, Lim & Chan, 2001; Furnham, 2008; Hawkins, 2012). Typická miera prívetivosti a otvorenosti ku skúsenosti nebola výskumami jednoznačne identifikovaná.

2. Štýl učenia

V súvislosti s cyklom učenia Kolb (1976) charakterizoval individuálne učebné štýly podľa toho, ktoré fázy cyklu sú u jednotlivca dominantné:

KONVERGENTNÝ ŠTÝL (vykonávanie a myslenie) – ľudia s týmto učebným štýlom sú najlepší v hľadaní praktického využitia myšlienok a teórií
DIVERGENTNÝ ŠTÝL (prežívanie a pozorovanie) – ľudia s týmto učebným štýlom sú najlepší v chápaní konkrétnych situácií z viacerých uhlov pohľadu
ASIMILAČNÝ ŠTÝL (pozorovanie a myslenie) - ľudia s týmto učebným štýlom sú najlepší v chápaní širokého rozsahu informácií a usmernenia týchto informácií do logickej formy
AKOMODAČNÝ ŠTÝL (vykonávanie a prežívanie) – ľudia s týmto učebným štýlom majú schopnosť učiť sa primárne z praktických skúseností

Ako Kolb, Boyatzis a Mainemelis (2000) zistili, ľudí, ktorí sa úspešne uplatňujú na manažérskych pozíciách charakterizuje práve posledný, akomodačný štýl učenia. U manažérov sa očakáva silná orientácia na plnenie úloh a rozhodovanie v nejasných situáciách, a preto by mal byť u nich dominantný akomodačný štýl. Okrem toho, s týmto štýlom spájame aj kompetencie ako líderstvo, iniciatívnosť a akcieschopnosť.

Zároveň však, keďže vieme, ako sa prostredie rýchlo mení a vyžaduje od lídrov prispôsobovanie sa aktuálnym podmienkam, schopnosť uplatňovať všetky učebné štýly podľa momentálnej situácie, v ktorej sa nachádzajú, môže byť v ich práci a pre ich úspech kľúčové. Zrelý a rozvinutý jednotlivec je jednak schopný vyvažovať uplatňovanie učebných štýlov podľa aktuálnej situácie na základe svojich skúseností, jednak sa výskumom potvrdilo, že tento integrovaný proces učenia sa spája s adaptívnou flexibilitou, a teda lepšou schopnosťou sa prispôsobiť a adaptovať (Mainemelis, Boyatzis & Kolb, 2002).

3. Motivácia viesť

Motiváciu viesť definovali Chan a Drasgow (2001) ako konštrukt individuálnych charakteristík, ktorý ovplyvňuje rozhodnutie lídra alebo potenciálneho lídra rozvíjať svoje líderské schopnosti, prevziať rolu lídra a zodpovednosť, a ktorý tiež ovplyvňuje intenzitu jeho snahy viesť a vytrvať ako líder. Nepredpokladáme, že motiváciu viesť druhých máme vrodenú, tento model motivácie k vedeniu skôr stojí na predpoklade, že líderským schopnostiam a štýlu je možné sa naučiť, a teda aj motivácia k vedeniu sa môže meniť (Chan & Drasgow, 2001).

Ako uvádzajú Zaccaro, Kemp a Bader (2004) motivácia viesť pozitívne koreluje s hodnotami líderského potenciálu. Ako hlavné motívy ovplyvňujúce líderstvo vnímajú potrebu moci, dominancie, dosahovania výkonu, afiliácie a tiež potrebu zodpovednosti. Lednárová (2014) potvrdzuje, že aj mladí manažéri vo veku do 30 rokov vykazujú nadpriemernú úroveň motivácie viesť.

4. Seba-účinnosť

Konštrukt seba-účinnosti stojí na rozsiahlejšom teoretickom rámci, ktorým je sociálno-kognitívna teória. Tá vychádza z predpokladu, že ľudský úspech je závislý na interakcii osobnostných faktorov a správania osoby s externými podmienkami prostredia (Bandura, 1997). Samotnú seba-účinnosť Bandura (1997) definuje ako istotu a vieru jednotlivca vo vlastné schopnosti organizovať a vykonávať aktivity potrebné na dosiahnutie očakávaných výsledkov.

Pre mladých úspešných pracovníkov, tzn. manažérov do 30 rokov, je charakteristická vyššia miera vnímanej seba-účinnosti (Lednárová, 2014).

5. Individuálna adaptabilita

Individuálna adaptabilita je relatívne stabilná charakteristika. Je to preto, že úzko súvisí s takzvanými KSAO, teda vedomosťami, zručnosťami, schopnosťami a inými charakteristikami jednotlivca (Ployhart & Bliese, 2006). Schneier, Guthrie a Olian (in Schneier, Russel, Beatty & Baird, 1994) chápu KSAO ako vedomosti, zručnosti, schopnosti a iné osobnostné charakteristiky, ktoré sú relevantné a kritické pre dosiahnutie pracovného úspechu. Tieto faktory sú pomerne stále a menia sa len veľmi pomaly a v priebehu dlhšieho času. Vlastnosti človeka sú pre dosiahnutie produktivity nevyhnutné a sú primárnymi a priamymi determinantmi individuálnych rozdielov adaptability. Individuálna adaptabilita môže byť aj napriek tomu naučená a menená, aj keď je skôr stála ako variabilná a na zmenu vyžaduje dlhšie časové obdobie (Ployhart & Bliese, 2006).

Individuálnu adaptabilitu teda chápeme ako „schopnosť, zručnosť, dispozíciu, vôľu a/alebo motiváciu jednotlivca zmeniť alebo prispôsobiť sa rozličným úlohám, sociálnym podmienkam a okolnostiam prostredia“ (Ployhart & Bliese, 2006, s. 13).

Autori Ployhart a Bliese (2006) ďalej takisto uvádzajú, že jednotlivcov s vyššou individuálnou adaptabilitou majú nižšiu potrebu tréningov a školení, ale zároveň aj vyššiu pripravenosť k tréningom a ďalšiemu vzdelávaniu, ľahšie prechádzajú zmenami v organizácii a prostredí a sú flexibilnejší v spolupráci s ľuďmi odlišnými od nich samých. Práve u takýchto jednotlivcov sa dá predpokladať úspech v aktuálnom prostredí dnešných organizácií.

Teória individuálnej adaptability stojí na ôsmich dimenziách adaptívnej výkonnosti (Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000):

zvládanie núdzových a krízových situácií znamená schopnosť robiť rýchle rozhodnutia v čase krízy;
zvládanie stresu na pracovisku vypovedá o schopnosti zostať zameraný na danú úlohu pri riešení vysoko náročných zadaní;
kreatívne riešenie problémov popisuje schopnosť myslieť mimo zaužívaných hraníc a inovatívne pristupovať k situáciám;
zvládanie neistých a nepredvídateľných situácií sa spája so schopnosťou byť produktívny aj napriek prítomnosti niečo neznámeho alebo nejasného;
učenie a využívanie nových technológií a prístupov predstavuje schopnosť uplatňovať nové metódy s cieľom splnenia úlohy;
demonštrovanie interpersonálnej adaptability súvisí so schopnosťou brať do úvahy aj názory iných pri práci v tíme;
demonštrovanie kultúrnej adaptability sa prejavuje schopnosťou rešpektovať rozličné kultúrne zázemia;
demonštrovanie fyzicky orientovanej adaptability predstavuje schopnosť fyzicky sa prispôsobiť okolitému prostrediu.

Ako ukázal výskum, pre mladých manažérov je typická významne vyššia individuálna adaptabilita v dimenziách kreativita, učenie, neistota a stres. Títo pracovníci sú teda schopní kreatívne riešiť problémy a inovatívne pristupovať k situáciám, učiť sa zo skúseností a uplatňovať nové metódy pri dosahovaní cieľov, zvládať nepredvídateľné situácie a stres pri plnení náročných úloh.

Záver

Najrôznejšie výskumné štúdie svojimi výsledkami pomohli identifikovať typické charakteristiky mladých úspešných pracovníkov na manažérských pozíciách, ktoré možno chápať aj ako kľúčové interné determinanty pre dosiahnutie kariérového úspechu v skorom veku. Sú to:

- vysoká emočná stabilita, vysoká extraverzia a vysoká svedomitosť

- akomodačný, prípadne integrovaný štýl učenia

- vysoká motivácia viesť

- vysoká vnímaná seba-účinnosť

- vysoká individuálna adaptabilita v dimenziách kreativita, učenie, neistota a stres.

Práve toto sú charakteristiky dôležité pre skorý úspech v kariére a na ne sa treba zamerať pri identifikácii a rozvoji budúcich pracovníkov a potenciálnych lídrov. Samozrejme, netreba zabúdať na význam externých determinantov kariérového úspechu, teda vplyvov prostredia počas života jednotlivca, ktorými môžu byť vplyv rodiny, školy aj záujmových skupín počas detstva a štúdia, ale tiež vplyv organizačného prostredia počas pracovného života.

Referencie

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.

Barrick, M. K., Mount, M. R. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1−26.

Bersin, J. (2013). Predictions for 2013: Corporate talent, leadership and HR – Nexus of global forces drives new models for talent. Získané z http://www.bersin.com/Lib/Rs/ShowDocument.aspx?docid=16164

Cesinger, B. (2011). Measurement of objective and subjective career success. Získané z http://www.dcc-selbstaendig.de/WP/WP_02_2011.pdf

Corcaci, G. (2014). Relevant psychological factors for success. Proceedings of the Scientific Conference AFASES, 515-521.

Deloitte. (2010). Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal. Získané z http://www.deloitte.com/assets/dcom-unitedstates/local%20assets/documents/imos/talent/us_talentedge2020_121710.pdf

Furnham, A. (2008). Personality and Intelligence At Work: Exploiring and Explaining Individual Differences At Work. Hove, East Sussex: Routledge, Psychology Press.

Hawkins, K. (2012). The big 5 personality traits of leaders. OfficePro Magazine, Nov/Dec 2012, 20-21.

Chan, K., Drasgow, F. (2001). Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology, 86(3), 481-498.

Judge, T. A., Ilies, R., Bono, J. E., Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765 - 780.

Kolb, D.A. (1976). Management and the Learning Process. California Management Review, 18(3), 21-31.

Kolb, D.A., Boyatzis, R. E., Mainemelis, C. (2000). Experiential Learning Theory: Previous Research and New Directions. In R. J. Sternberg and L. F. Zhang (Eds.), Perpectives on cognitive, learning, and thinking styles. NJ: Lawrence Erlbaum.

Lednárová, M. (2014). Seba-účinnosť ako predpoklad k úspechu. [Diplomová práca]. Bratislava: Univerzita Komenského.

Letovancová, E. (2010). Psychológia v manažmente. Bratislava: Univerzita Komenského.

Mainemelis, C., Boyatzis, R., Kolb, D.A. (2002). Learning styles and adaptive flexibility: Testing experiential learning theory. Management Learning, 33(1), 5-33.

Ployhart, R. E., & Bliese, P. D. (2006). Individual adaptability (I-ADAPT) theory: Conceptualizing the antecedents, consequences, and measures of individual differences in adaptability. In C. S. Burke, L. G. Pierce, & E. Salas (Eds.). Understanding adaptability: A prerequisite for effective performance within complex environments, vol. 6, (3-39). Amsterdam: Elsevier.

Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612-624.

Schneier, C. E., Guthrie, J. P., Olian, J. D. (1994). A Practical Approach to Conducting and Using the Training Needs Assessment. In C. E. Schneier, C. J. Russel, R., W. Beatty, & L. S. Baird (Eds.). The Training and Development Sourcebook, vol. 2, (66-78). Massachusetts: Human Resource Development Press.

Visagie, S., Koekemoer, E. (2014). What it means to succeed: Personal perceptions of career success held by senior managers. South African Journal of Business Management, 45(1), 43-54.

Zaccaro, S. J., Kemp, C., Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In Antonakis, J., Cianciolo, A. T., Sternberg, R. J. (Eds.), The nature of leadership, 101–124. Thousand Oaks, CA: Sage.